Ma reggel újabb üzenet várt a LinkedInen. Méghozzá egy fejvadásztól. Kedves, udvarias, készséges megkeresés volt, ahogyan általában lenni szokott. A feladó arról írt, hogy szívesen ajánlana kiváló szakembereket az egészségügybe, mert látja, hogy mekkora szükség van rájuk. Olvastam a sorait, és közben azon gondolkodtam, hogy az illetőnek – legjobb szándéka mellett - talán fogalma sincs arról, hogy mennyire mást jelent a munkaerő egy kórházban, mint bármilyen más területen.

Itt is köszönöm a felajánlást, de muszáj felhívnom arra a figyelmet, hogy a kórházi valóság egészen más természetű közeg, mint az üzleti világ. Itt nem egy növekedési pályán lévő nagyvállalat következő kulcsemberét keressük, hanem olyan embereket, akik egy magas kockázatú, folyamatosan (túl)terhelt, érzelmileg és fizikailag is kimerítő rendszerben vállalnak felelősséget emberi életekért, gyakran az első munkanapjuktól kezdve. Ebben a világban a toborzás önmagában kevés, az igazi kérdés sokkal inkább az, hogy képesek vagyunk-e megtartani és képezni az ágazati dolgozókat. Tudjuk-e figyelni, és ha kell mérsékelni a terheiket, igazságosan osztjuk-e el a feladatokat (műtői tevékenység, ügyeletek, helyettesítések, stb.), teremtünk-e lehetőséget a dolgozók mentális támogatására, és nem utolsó sorban a megfelelő színvonalú bérezésre.

Némi salátajellegű elemzés következik..

Elképesztő nyomás nehezedik a kórházakra

• 2024-ben 43 123 dolgozó orvos szerepelt a rendszerben, ami 45,2 orvost jelent tízezer lakosra vetítve.
• Ugyanebben az évben a biztonságos működéshez 107 938,7 szakdolgozói állásra lett volna szükség, ebből 103 969,8 volt betöltött, vagyis nagyjából 3969 hely maradt üresen.

A hazai adatok az európai tükörben még inkább beszédesek.

• Az OECD 2025-ös országprofilja szerint 2023-ban Magyarországon 5,5 nővér jutott ezer lakosra, miközben az uniós átlag 8,5.
• Az orvosoknál 3,6 jutott ezer lakosra, az uniós átlag 4,3 volt.
• A háziorvosok aránya a teljes orvosállományon belül nálunk 12,4 százalék, az uniós átlag 19,9.

Ezek a különbségek már önmagukban is sokat elárulnak arról, mekkora nyomás nehezedik a kórházakban dolgozókra, ráadásul az alap- és szakellátás nehézségei miatt egyre nagyobb a fekvőbeteg intézmények irányába történő betegmozgás.

Sokak szemében ugyanakkor a hiány első pillantásra kezelhetőnek tűnik (számos ilyen kommentet hallottunk, láttunk sokan), a kórházi mindennapok nyelvére lefordítva viszont túlórát, helyettesítést, elhalasztott szabadságot, átcsoportosítást és egyre törékenyebb működést jelent. Másképpen fogalmazva arról van szó, hogy ki áll oda a betegágy mellé, ki adja be a gyógyszert, ki mosdat, ki kíséri a beteget vizsgálatra, ki megy be a műtőbe, ki végzi el a colonscopos vizsgálatot, ki állít fel diagnózist az elvégzett vizsgálatok alapján, ki veszi fel a telefont, ki számolja a szennyest, és ki marad bent akkor is, amikor már régen haza kellett volna mennie.

Az egészségügyi pálya iránti elköteleződés nem a felvételi jelentkezési lap kitöltésekor születik meg, hanem jóval előbb, gyermekkorban. Ha azt szeretnénk, hogy a fiatalok közül többen válasszák az egészségügyet, akkor először a gondolkodásukat, az egészséghez való viszonyukat, a pályáról alkotott képüket kell formálnunk.

A gyerek, akit időben megtanítunk arra, hogy értse a saját testét, kérdezzen, különbséget tegyen hiteles és félrevezető információ között, nagyobb eséllyel fordul majd az egészségügy felé. A fiatal, aki valódi élményeken keresztül lát bele a kórházak, rendelők világába, aki nem csak a túlterheltségről hall, hanem az értelmét is látja annak, amit egy nővér, egy gyógytornász, egy mentős vagy egy orvos nap mint nap végez, sokkal könnyebben tud kapcsolódni ehhez a hivatáshoz. Az utánpótlás „kinevelése” tehát bizalmon alapuló, hosszú távú építkezés és egyben társadalmi kérdés is.

Toborzás

A nagyvállalati toborzási nyelvet nem lehet és nem is szabad egy az egyben átültetni az egészségügybe. Egy kórház magas kockázatú szervezet. Az egészségügyi ellátásban a hiba a betegen csapódik le. Amíg a nagyvállalati környezetben egy új szereplő gyakran hónapok alatt fokozatosan nő bele a rendszerbe, addig a kórházban sokszor az első nap már műszakot, döntést, váratlan helyzetet jelent. Azonnal és élesben.

A gond ott kezdődik, amikor az egészségügyi fekvőbeteg intézményeket ugyanazzal a könnyed áthelyezhetőségi logikával próbálják olvasni, mint egy irodai, projektalapú környezetet. Félreértés ne essék, mindez nem jelenti azt, hogy a kórházi vezető pozícióknál, vagy például a gazdasági-informatikai területeknél ne lehetne az üzleti szféra beválogatási szempontjait alkalmazni (persze nyilván csak akkor, ha a bérek is versenyképesek). Dehogynem.

Az ágymelletti dolgozók azonban külön világot képeznek.

Az orvosi bérek megemelése nagyon sokat segített az utánpótlás és a megtartás vonatkozásában is. Esetükben a „castingolás” egyszerre szakmai és emberi, és szerencsére van kikből válogatni. Friss, elszánt, motivált fiatalok, akiknek határozott elképzelésük van a jövőről. Jönnek, és egyre inkább úgy tűnik, maradnak.

Egészen más a szakdolgozói, és a betegellátást támogató egyéb területen dolgozók kérdése. A mai nagyon kiélezett helyzetben ugyanis sokszor olyan embereket is felveszünk, akiket biztos, hogy távol tartanánk az intézményektől, ha tudnánk válogatni. Ha jelentkeznének. Sokan. Elegen. Nővérnek, asszisztensnek, műtői szakszemélyzetnek, beteghordónak, boncmesternek. És még sorolhatnám. Ez persze nem jelenti azt, hogy alkalmatlan emberek dolgoznak az intézményekben, nem szeretném, ha bárkiben megrendülne a bizalom, de igenis bővíteni kellene a csapatot, és nem bárkivel, nem akárkivel, hanem jó szakemberekkel.

A megtartás kultúrája

A jól elkészített és kivitelezett kiválasztás önmagában semmit nem old meg, ha az intézmény belső működése alkalmatlan a megtartásra. A szakember az egészségügyben sem pusztán álláshelyre érkezik, hanem egy vezetői kultúrába, egy munkaszervezési logikába és egy mindennapi közegbe, amelyek nagyon gyorsan eldöntik az új belépő számára, hogy hosszabb távon szeretne-e / képes-e maradni. Mielőtt tehát embereket keresnénk, olyan helyet kell teremteni, ahol érdemes megragadni.

Hajlamosak vagyunk úgy beszélni a munkaerőhiányról, mintha az kizárólag külső körülményeken múlna. Nyilván számít a bér, a társadalmi megbecsültség, az ágazat általános túlterheltsége, a magánszektor elszívó hatása és a külföldi lehetőségek vonzereje. Mindez nagyon is valós. Ugyanennyire valós azonban az is, hogy egy szervezet belső működését alapjaiban a vezetés határozza meg. A rossz vezetés ára ugyanis - a rossz munkahelyi légkörön túl - a kiégés, a felmondás, és végső soron a romló betegellátás.

Számos szervezeti tapasztalat újra meg újra visszaigazolja, hogy a mérgező főnök, a megalázó közeg, a kiszámíthatatlan vezetői viselkedés, a folyamatosan változó elvárás és a belső igazságtalanság elképesztő sebességgel üríti ki az intézményeket. A távozók sokszor nem magát a szakmát hagyják ott először, hanem azt a helyet, ahol már nem tudnak emberi és szakmai önazonossággal dolgozni. A vezető nem mellékszereplő, hanem közegformáló erő.

A WHO betegbiztonsági akcióterve is abba az irányba mutat, hogy a biztonságos, tiszteletteljes ellátás és a tanulásra épülő szervezeti működés a rendszer stabilitásának része kell, hogy legyen. Ugyanez igaz a mentális védelemre is. A WHO munkahelyi mentális egészséggel foglalkozó irányelvei kifejezetten azt üzenik, hogy a munkakörnyezet tervezése, a pszichés terhek kezelése és a támogató működés elengedhetetlen a megtartás szempontjából.

A fentiekből is jól látszik, hogy a probléma jóval súlyosabb annál, mintsem hogy néhány jól hangzó külső ajánlás érdemben változtatni tudjon rajta. Nagyon átgondolt stratégiára van szükség ahhoz, hogy enyhítsünk a munkaerőhiányon, pláne úgy, hogy az ellátási igény folyamatosan növekszik, hiszen idősödik a társadalom, miközben ellátói oldalon egyszerre van jelen objektív és relatív hiány.

Minderről bővebben a könyvemben (Egészség kezdőknek és haladóknak, Partvonal Könyvkiadó) olvashatnak, hiszen a leírtak csupán a jéghegy csúcsát jelentik.